Mps approva il Piano d'impresa: la banca guarda al futuro

Il nuovo Mps sarà al servizio delle famiglie e delle imprese, incentrata sulla relazione con clienti e dipendenti, con attenzione particolare alla protezione e alle necessità di ogni categoria di pubblico

SIENA. Il Consiglio di Amministrazione della Banca Monte dei Paschi di Siena SpA ha approvato il Piano d’Impresa del Gruppo Montepaschi 2011-2015. Il Piano disegna uno scenario di deciso cambiamento per la Banca le cui leve sono il forte miglioramento della profittabilità del capitale, il ritorno alla piena redditività e importanti benefici per tutti gli stakeholder. Obiettivi ambiziosi, rappresentati dai principali target, come il Common Equity Ratio al 9,3% (Basilea 3 pro forma¹) nel 2015, i dividendi 2011-2015 superiori ai 2 miliardi di euro, un cost/income al 44% e un ROTE superiore al 15%.
Oltre agli importanti traguardi reddituali, l’aspirazione è quella di presentarsi nel 2015 sul mercato come una Banca innovativa, introducendo ulteriori elementi in grado di accrescere e diversificare il potenziale del modello di business. Il nuovo Monte dei Paschi di Siena sarà una banca al servizio delle famiglie e delle imprese, incentrata sulla relazione con clienti e dipendenti, con un particolare focus sulla protezione e in grado di intercettare le necessità di ogni categoria di pubblico.
Un piano ambizioso, con target sfidanti, ma sostenibile perché basato sugli ottimi risultati ottenuti dal Gruppo Montepaschi che, nel triennio 2008-2010, ha migliorato di 150 bps la quota di mercato nei depositi (all’8,3%), la produttività commerciale (masse per dipendente cresciute del 20% circa) e l’efficienza, con una riduzione dei costi di 530 milioni di euro. La Banca ha inoltre rafforzato il suo patrimonio con una crescita organica di circa 210 bps e un efficiente presidio dei rischi che ha portato la copertura dei crediti deteriorati a 41,8% (+140 bps nel solo 2010 e +8% rispetto a principali competitor).
Le linee guida del Piano disegnano una Banca che, forte della sua tradizione, assume un profilo fortemente orientato al futuro. Il suo volto è quello di un’azienda di servizi, capace di comprendere e anticipare i bisogni dei clienti e proporre le adeguate soluzioni di protezione, di previdenza e risparmio, di consumo, di crescita e redditività. Ma anche una Banca attenta ai cambiamenti di mercato, in grado di leggere in anticipo le sfide, anche quelle legate alle nuove tecnologie digitali, con una forte motivazione e proattività del personale e una capacità relazionale e di front-office tale da portare al massimo le capacità di interazione con il cliente. Il cambiamento avverrà attraverso quattro leve fondamentali:
·         Cogliere il potenziale del network del Gruppo Montepaschi, attraverso la chiusura del gap di produttività interna delle reti del Gruppo, un completo approccio consulenziale, l’ottimizzazione del rapporto rischio e rendimento degli impieghi e lo sviluppo di servizi con conseguente aumento delle commissioni, la crescita nel business protezione, lo sviluppo dell’attività di Investment e Corporate banking di Mps Capital Services e la diversificazione dei ricavi, sfruttando il potenziale già esistente nel Gruppo;
·         L’individuazione di nuove opportunità di business i cui effetti non sono stati prudenzialmente valorizzati a conto economico, pur rappresentando potenziali ricavi aggiuntivi per circa 100 milioni di euro;
·         Maggiore efficacia ed efficienza della struttura, con un nuova fase di riorganizzazione, dopo quella approvata a dicembre 2010, che prevede la valorizzazione delle filiali con il decentramento delle leve operative, la semplificazione della filiera commerciale, lo snellimento dei processi decisionali, il rafforzamento del front office e l’ulteriore razionalizzazione delle strutture centrali;
·         Gestione ottimale del capitale e della liquidità, con un aumento di capitale per essere nella condizione di chiedere il rimborso dei Tremonti Bond per 1,9 miliardi di euro e per operazioni di capital management (buy-back del FRESH 2003) unitamente ad azioni di ottimizzazione dell’ALM. Il tutto con conseguenti impatti positivi in termini di rating, accesso ai mercati finanziari e del funding.

I principali obiettivi economici e patrimoniali del Gruppo sono:
·         Cost/Income del 51% al 2013 e 44% al 2015 (rispetto al 62% del 2010);
·         ROTE dell’11,5% circa nel 2013 e oltre il 15% nel 2015 (rispetto al 4%<[2] del 2010);
·         Common Equity Ratio (Basilea 3 pro forma<[3]) dell’8,6% nel 2013 e del 9,3% nel 2015 (rispetto all’8,1% pro-forma del 2010, inclusivo dell’importo dell’aumento di capitale di Euro 2.471 milioni). Tali ratio non includono prudenzialmente il potenziale beneficio derivante dall’operazione di valorizzazione di parte del patrimonio immobiliare strumentale effettuata a fine 2010.

LO SCENARIO DI RIFERIMENTO DEL PIANO INDUSTRIALE
Il contesto su cui è stata sviluppata la proiezione economico-finanziaria 2011-2015 contempla, a livello macroeconomico, queste ipotesi:
· Una crescita del PIL all’1,8% per il 2015, accompagnata dalla ripresa del mercato immobiliare, del ciclo d’investimenti e delle esportazioni;
· La modifica graduale dell’impostazione della politica monetaria da parte della BCE, per arrivare, a fine 2015, ad un tasso del 3,5%, in presenza di un’inflazione comunque entro gli obiettivi;

Lo scenario ipotizzato incorpora stime conservative; un allineamento dello scenario (sottostante alle ipotesi di Piano Industriale) al consensus di mercato su tassi di interesse e crescita PIL determinerebbe un “buffer” di 150/200 milioni di euro di utili netti aggiuntivi al 2013.

LE LINEE GUIDA DI SVILUPPO STRATEGICO
1. I RICAVI E L’ATTIVITÀ’ COMMERCIALE

Il primo obiettivo che il Gruppo intende perseguire è il ritorno alla piena redditività, attraverso:

·         l’incremento strutturale della quota dei ricavi commissionali a basso assorbimento di capitale/funding, sia attraverso la riduzione della varianza di performance commerciale delle reti distributive, che con la rivisitazione dell’offerta che massimizzi i rapporti “Ricavi/Capitale”, “Ricavi/Liquidità”, “Ricavi/Accantonamenti”;
·         la realizzazione di nuove iniziative in termini di posizionamento strategico dell’offerta, attraverso l’identificazione di nuove opportunità di business e di spazi di mercato che consentano di sfruttare la struttura di costi fissi della banca e gli asset tangibili e intangibili della stessa, indirizzando e soddisfacendo i bisogni della clientela;
·         un forte cambiamento del modello attuale di bancassurance, puntando ad un remix nel business vita e ad una netta espansione in quello della protezione rispetto alle necessità primarie e finanziarie.
Per incrementare la redditività aziendale sarà sviluppata l’operatività per conto della clientela di MPS Capital Services.

Principali obiettivi di ricavo e di sviluppo commerciale:

2.       STRUTTURA ORGANIZZATIVA E COSTI: INVESTIMENTI SULLA FORMAZIONE DEL PERSONALE E RISPARMI PER 466 MILIONI DI EURO AL 2015
Il Gruppo effettuerà un’ulteriore razionalizzazione della macchina operativa e dell’architettura organizzativa, in funzione di una riduzione dei costi (466 milioni di euro al 2015), dello snellimento dei processi e di una maggiore efficacia commerciale. La manovra tende infatti a:
·         Riorganizzare le strutture centrali e di governo per garantire livelli strutturalmente più elevati di efficienza operativa, per consentire la riduzione della forza lavoro, con un abbattimento dei costi ed un contemporaneo rafforzamento delle strutture di Rete;
·         Semplificare le strutture organizzative e i processi commerciali ed operativi di rete, anche attraverso la revisione dell’architettura tecnologica (Paschi Face);
·         Recuperare la centralità del titolare di filiale, in sinergia con i centri specialistici e i canali diretti, aumentando le autonomie deliberative come leva sostanziale a favore del titolare sempre meno burocrate e sempre più imprenditore della filiale e leader per lo sviluppo commerciale del territorio di riferimento.
In questo scenario assume particolare importanza il programma Paschi Face che ridefinirà l’architettura tecnologica della Rete per facilitare i processi commerciali e il lavoro di front-end, per migliorare le performance. L’utilizzo di Paschi Face determinerà un forte snellimento delle attività operative con importanti benefici a favore degli addetti di filiale, che avranno più tempo a disposizione per la loro attività commerciale.
Il Piano d’Impresa prevede, inoltre, una ulteriore significativa crescita della formazione, specializzazione e del coinvolgimento del personale del Gruppo.
Tabella riassuntiva dei target al 2015:

3. LA QUALITÀ DEL CREDITO

Sul portafoglio crediti della banca è prevista una riduzione ed una stabilizzazione del livello di accantonamenti medi, con la revisione degli assetti e dei processi del credito (già in fase di implementazione), l’ottimizzazione vincolata del portafoglio target definito dalle politiche creditizie e anche la gestione sempre più attiva ed efficace del recupero crediti, grazie anche al rafforzamento della società MPS Gestione Crediti che svilupperà la sua attività extra captive.
La forte crescita del portafoglio NPL di banche ed entità non bancarie offre agli operatori specializzati nella gestione delle sofferenze grosse opportunità. MPS Gestione Crediti, dotata di elevate professionalità e strutturata per la gestione industriale di recupero del credito, può offrire significative performance in termini di tempi e percentuali ed una forte expertise nel contenimento dei costi del credito.

Principali target sulla qualità del credito:

4. LIQUIDITÀ E CAPITALE

L’elemento qualificante del Piano economico finanziario 2011-2015 è lo sviluppo delle masse intermediate con la clientela e della raccolta a medio/lungo termine con controparti istituzionali.
In tale contesto, è stato varato un aumento di capitale da 2 a 2,471 miliardi di euro e programmato uno sviluppo dell’attività con la clientela commerciale incentrato sulla crescita della raccolta diretta accompagnato ad uno sviluppo degli impieghi rigorosamente selettivo, attraverso un attento screening delle posizioni in essere al fine di riequilibrare i profili di rischio/rendimento di ciascuna posizione.
In particolare, l’operazione di aumento di capitale è tesa a conseguire i seguenti obiettivi:
·         supportare l’espansione commerciale del Gruppo al fine di cogliere il potenziale del network Montepaschi;
·         aumentare e migliorare la qualità del patrimonio, allineandosi ai più stringenti requisiti di Basilea 3 ed abilitando il rimborso dei Tremonti bond (con un risparmio annuo di oltre 160 milioni di euro al netto dell’effetto fiscale) ed azioni di capital management (buy-back del FRESH 2003);
·         aumentare la capacità e flessibilità finanziaria, con potenziale impatto positivo su credit rating, costo della raccolta e sulla politica di dividendi sostenibile (pay-out del 40%/50%).

Gli obiettivi di mantenimento di una patrimonializzazione adeguata e di un’attenta gestione dei rischi nel tempo saranno le priorità anche del prossimo quinquennio, con impatti già nel breve periodo. In particolare sono previste diverse tipologie di interventi:
·         Tattici: sostituzioni di emissioni senior o ibride in scadenza, ribilanciamento tra i diversi “Tier” del Patrimonio di Vigilanza, interventi di cessione finanziata o non finanziata di impieghi creditizi performanti o anche problematici, con forte priorità alla riduzione del rapporto “NPL/ impieghi totali”;
·         Strategici: conclusione di progetti di “asset disposal” già avviati, analisi di nuove opportunità relative ad asset non strategici del Gruppo;
·         Progettuali: azioni di ribilanciamento “strutturali” tese ad anticipare la piena “compliance” del Gruppo rispetto ai nuovi requisiti richiesti da Basilea 3.
Principali target sul capitale del Gruppo (Basilea 3 pro forma full impact e senza considerare beneficio dall’operazione di valorizzazione di parte del patrimonio immobiliare strumentale effettuata a fine 2010):