Analisi schematica dei punti principali delle decisioni del cda
SIENA. Dall’Osservatorio civico riceviamo e pubblichiamo.
“Secondo i dati ufficiali di bilancio al 31/12/2011, MPS vanta un attivo totale di 240.702 mln euro, 2909 filiali e 31170 dipendenti; conta un patrimonio clienti di oltre 6 milioni di clienti con un tasso di retention al 95,7% e di acquisition al 5,4%.
La presenza di vincoli regolamentari imposti dall’Europa e un contesto esterno altamente difficile devono far considerare i seguenti punti: requisiti di capitale e liquidità più stringenti (EBA e Basilea3), recessione economica mondiale, la conseguente tensione sugli spread in area euro e la nuova riforma previdenziale del Governo Monti.
Le “sfide” per un duro rilancio della Banca sono state annunciate dai suoi vertici secondo 3 linee guida: CAPITALE, LIQUIDITA’ e REDDITIVITA’ che rappresentano priorità assolute per garantire l’allineamento dell’azienda ai nuovi requisiti normativi.
1)CAPITALE: esso prevede uno specifico lavoro sotto 3 aspetti:
a)AUMENTO QUANTITA’ E QUALITA’ DEL CAPITALE che passa attraverso l’emissione di nuovi strumenti finanziari di patrimonializzazione governativa per un complessivo di 3,4 mld euro di cui 1,9 mld destinati al rimborso dei Tremonti-bond in essere e i restanti 1,5 mld a fronte dello shortfall (inevitabile!) al 30 Giugno 2012; i rimborsi progessivi di tali strumenti inizieranno già dal 2013. L’altro aspetto riguardante il capitale, fissato dal board, è il conferimento della delega al CDA per un aumento di capitale- senza diritto di opzione- per 1 miliardo di euro da effettuarsi nel corso dei prossimi 5 anni. A questo, si aggiunge la fissazione di una prudente politica di payout (dividendi) e un impairment (imposto dalla stessa EBA) materiale sull’avviamento.
b)GESTIONE RIGOROSA DEI RISCHI PER RIDURRE RWA (rischio credito) A PARITA’ DI ATTIVO con il completamento del roll out secondo quanto previsto da Basilea 2, con un piano di riduzione del rischio operativo e una riduzione del rischio di mercato e dei rischi finanziari del banking book.
c)RAZIONALIZZAZIONE DEL PORTAFOGLIO DI BUSINESS E RUN OFF con l’attuazione del piano operativo di asset disposal ( cessione e joint venture) e il run off del portafoglio crediti a risultato economico d’esercizio negativo (AVA).
-Focus sul capitale: l’asset disposal riguarda BIVERBANCA (cessione quota detenuta), CONSUMIT (cessione e contestuale joint venture per la distribuzione di prodotti di finanziamento temporaneo), LEASING (deconsolidamento del ramo d’azienda, conferimento a società specialistica con join venture).Tutto questo è destinato a un sostanziale abbattimento degli impieghi di gruppo (alti ad oggi per la sostenibilita’ del Gruppo) dove il passaggio da soggetto “produttore a “distributore” porta a conseguire maggiori margini in termini di commissioni e di assunzione del rischio.
2)LIQUIDITA’: sotto questo aspetto, il piano prevede un attività su 2 piani:
a)RIDUZIONE DEL LOAN TO DEPOSIT RATIO (rapporto prestiti/depositi), nel quale un ruolo sostanziale torna ad assumerlo l’asset disposal e il run off del portafoglio crediti.
b) PROGRESSIVA CONVERGENZA NSFR (rapporto di finanziamento stabile) A TARGET con un aumento della duration del passivo attraverso una equilibrata politica di trasformazione delle scadenze;in più, viene previsto il potenziamento del counterbalancing capacity ( le poste immediatamente liquidabili in caso di necessità) e la riduzione del funding istituzionale con l’azzeramento della posizione netta BCE (3 mld nel 2013, 13,5 mld al 2014 e 2015).
3)REDDITIVITA’/PRODUTTIVITA’ che si muove su 3 fronti:
a)INCREMENTO DELLA PROATTIVITA’ COMMERCIALE con una nuova organizzazione commerciale e il potenziamento della rete vendita e del servizio di Private Banking, dal momento che è previsto l’inserimento di oltre 1000 risorse in filiale e 100 nel Private. In aggiunta, è previsto il completo roll out sulla piattaforma Paschi Face (front end commerciale).
b) AUMENTI DEI RICAVI DA SERVIZI attraverso il già citato passaggio da produttore a distributore di attività core. Viene istituito, poi, il “Progetto Territori” con la modellabilità del marketing su base territoriale e l’ottimizzazione della gestione “nel continuo” della customer satisfaction e il best practice nella bancassicurazione.
c)NUOVE OPPORTUNITA’ DI BUSINESS con la creazione della nuova Banca on line attraverso la rete dei promotori finanziari.
Infine, sotto l’aspetto della redditività c’è da tener presente l’attenzione nel piano industriale anche all’ASSET QUALITY con la fissazione di alcuni aspetti procedurali e strutturali, tra i quali:
a) OTTIMIZZAZIONE PROFILO RISCHIO/RENDIMENTO DEL PORTAFOGLIO CREDITI attraverso una gestione dinamica/attiva delle politiche creditizie e il run off del portafoglio creditizio ad AVA negativo- entrambi questi aspetti dovrebbero portare il peso del credito mlt sul totale degli impieghi di Gruppo sotto il 4%-.
b) CENTRALIZZAZIONE DEL GOVERNO DEL CREDITO con un potenziamento della stessa filiera del credito e del presidio addetto ( 1000 nuovi specialisti, nuove strategie del recupero e la gestione delle revocatorie). A questo riguardo, l’accentramento di tale governo nelle Direzione Crediti che diventa il nuovo unico presidio che sostituisce la Direzione commerciale dovrebbe portare a una maggiore razionalizzazione del settore.
-Focus su alcuni aspetti della REDDITIVITA’/EFFICIENZA PRODUTTIVA: innanzitutto, in forza di un’esigenza di razionalizzazione dell’assetto di gruppo, viene prevista la chiusura di 400 filiali (individuate tra quelle meno produttive e redditive) e la totale incorporazione di BAV e di tutte le controllate- ZERO SUBSIDIARES-. Altro aspetto destinato col tempo a rafforzare l’efficienza produttiva è rappresentata dalla industrializzazione del modello operativo attraverso l’avvio di nuovi processi di document management e, attraverso l’esternalizzazione del settore Back Office, si avrà l’affermazione del principio “ZERO BACK OFFICE ZERO BASE BUDGET” ( o ZERO PAPER). Legato a questo tema, vi è la profonda modifica sulla gestione delle risorse umane che vedrà la riconversione di circa 2600 unità secondo il nuovo modello di organizzazione del lavoro e del sistema premiante (LPO). Secondo quanto previsto dal piano industriale, la riduzione dei costi del personale si assesterà dai 2195 mln (2011) a 1896 mln (2015), con una riduzione numerica progressiva ci circa 4640 persone, i quali scaturiscono dalle uscite naturali (cessioni e incorporazioni), da quelle per esodo tra quelli che hanno maturato il diritto alla pensione, dalla riduzione del numero dei dirigenti e, infine, dalla cessione del ramo d’azienda del Back Office. A corredo di tutto questo, attraverso la chiusura di 400 filiali e la riorganizzazione e lo snellimento delle strutture centrali con una conseguente task force commerciale e creditizia direttamente sul front office di molte risorse, si andranno a rafforzare le filiali come vero centro dell’attività core della Banca. Sempre in tema di riduzione dei costi del lavoro, sarà disdettato il Contratto Integrativo Aziendale (CIA) e la revisione, entro il 2012, della retribuzione dei dirigenti al ruolo ricoperto, allineandola alle retribuzioni medie di mercato; contemporaneamente, la Banca avvierà il confronto sindacale per l’accesso alle prestazioni ordinarie del fondo di solidarietà, nell’ottica della salvaguardia dei livelli occupazionali.
Infine, a conclusione di questo tentativo di schematizzare i punti salienti del piano, c’è la questione della esternalizzazione del B.O. (con un parametro di circa 2360 risorse); per esso è previsto la cessione del ramo d’azienda ad una fornitore con contratto di servizio che preveda obbligatoriamente la riqualificazione delle risorse e, sul piano dei pagamenti per la corresponsione di tali servizi, il pagamente di una tariffa decrescente nel tempo legata al raggiungimento di obiettivi adeguati ed efficienti ( tariffa con un canone di servicing il cui importo è stimato in 80 milioni di euro nel 2015). Sempre in conclusione, vi è poi il concetto di LPO ( lavoro per obiettivi), più volte ribadito, parametrato secondo target qualitativi, quantitativi e comportamentali con un sistema premiante basato su criteri meritocratici e meccanismi retributivi legati al ruolo e alla mobilità”.
